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「人を評価するのは難しい…」評価者研修を実施すると、感想として多くの方からこの言葉を耳にする機会は少なくありません。「一生懸命、部下を見ている」「時間をかけて面談をしている」それでも「納得してもらえない」「成長につながらない」と感じてしまう...
11/06/2026

「人を評価するのは難しい…」
評価者研修を実施すると、感想として多くの方からこの言葉を耳にする機会は少なくありません。「一生懸命、部下を見ている」「時間をかけて面談をしている」それでも「納得してもらえない」「成長につながらない」と感じてしまう…。そんな違和感の正体は、どこにあるのでしょうか。その鍵の1つが、「評価」と「評論」の違いです。

・「評価」と「評論」の違いとは?
評価とは、本来「基準」と「事実」に基づいて行うものです。あらかじめ定められた数値目標や行動目標等に照らし合わせて、「どのような成果があったのか?」を客観的に捉え、判断する行為です。
一方、評論は「感想」や「印象」によるものです。基準が曖昧なまま、「なんとなく」「そう感じる」といった主観で語られる言葉です。

・評価(Evaluation)
あらかじめ定められた基準や目標に照らし合わせて、事実に基づき判断すること。目的は「成果の確認」と「成長につなげること」

・評論(Commentary)
個人の意見や感想、印象をもとに良し悪しを述べること。必ずしも基準や事実に基づくとは限らない

例えば、ある部下に対して「半期での売上達成率は○○%で、計画通りに進捗管理ができていた」という言葉は評価です。そこには基準と事実が存在し、結果の根拠が明確です。

しかし、「何となく努力が足りない気がする」「もっと高い意識を持って取り組んでください」という言葉はどうでしょうか。言われた側からすると、「何をどう改善すればいいのか分からない」という状態に陥ります。
つまり、評価は“次の行動を生み出す”のに対し、評論は“迷いを生む”ことが多いのです。

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・「採用費」だけが採用コストではない前回は、粗利を増やすことが賃上げ原資を生み出す鍵だとお伝えしました。今回は視点を変えて、すでに支出している人件費関連コストの中に「見直せる余地がないか?」を探ります。その筆頭となるのが「採用コスト」です。...
09/06/2026

・「採用費」だけが採用コストではない

前回は、粗利を増やすことが賃上げ原資を生み出す鍵だとお伝えしました。今回は視点を変えて、すでに支出している人件費関連コストの中に「見直せる余地がないか?」を探ります。
その筆頭となるのが「採用コスト」です。

多くの企業では、採用にかかるコストを求人広告費や人材紹介会社への手数料といった、請求書として届く費用だけで把握しています。しかし実際には、採用活動にはそれ以外にも多くのコストが発生しています。

それらを含めた採用の真のコストを把握していなければ、人件費の最適化はいつまでも感覚頼りになってしまいます。
採用コストは大きく次の3つの層に分けて考えると整理しやすくなります。それが「直接費用」「間接費用」「離職・再採用コスト」の3層です。それぞれを順に見ていきましょう。

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「丁寧にフィードバックを伝えているのに、部下の行動が変わらない」「変わったように見えても、しばらくすると元に戻る」こうした悩みを抱える管理職の方は少なくないのではないでしょうか。人材育成というと、教え方の工夫に意識が向きがちです。しかし、ど...
04/06/2026

「丁寧にフィードバックを伝えているのに、部下の行動が変わらない」
「変わったように見えても、しばらくすると元に戻る」
こうした悩みを抱える管理職の方は少なくないのではないでしょうか。

人材育成というと、教え方の工夫に意識が向きがちです。しかし、どれだけ丁寧にフィードバックをしても、受け手がそれを受け入れる準備をしていなければ、成長にはつながりません。

受け手の受け入れる準備のことを、コーチャビリティと呼びます。言い換えれば「教わり上手さ」のことで、これが備わっていなければ教える側がどんなに丁寧なフィードバックを行っても身につきません。

本稿では、部下のコーチャビリティが高まるように、管理職(フィードバックを行う側)にできる2つの準備について整理します。

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6月に入り、4月に入社した新人さんの試用期間もあとわずか、という企業も多いのでは?その仕事ぶりから「もう少し様子を見たい…」となったとき、試用期間の延長を検討することもあるかもしれません。ただ、試用期間の延長にはルールがあるから要注意です。...
02/06/2026

6月に入り、4月に入社した新人さんの試用期間もあとわずか、という企業も多いのでは?

その仕事ぶりから「もう少し様子を見たい…」となったとき、試用期間の延長を検討することもあるかもしれません。ただ、試用期間の延長にはルールがあるから要注意です。

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・事案の概要本件は、精密測定機器の製造販売を行っている会社(被告)の従業員(原告)が諭旨解雇とされ、これに応じなかったため懲戒解雇、さらに予備的に普通解雇とされた事案です。原告は、いずれも無効として地位確認等を求めました。原告は入社以来、複...
26/05/2026

・事案の概要

本件は、精密測定機器の製造販売を行っている会社(被告)の従業員(原告)が諭旨解雇とされ、これに応じなかったため懲戒解雇、さらに予備的に普通解雇とされた事案です。原告は、いずれも無効として地位確認等を求めました。

原告は入社以来、複数の配属先でトラブルを繰り返し、会社はその都度、注意指導や配置転換による対応を行ってきました。平成29年4月、部署内のレイアウト変更に反発し、上司に対して配置変更によって精神疾患を誘発した責任を取るようメールを送ったりしました。

さらに、職場離脱を業務扱いとするよう求めて断られると、カッターの刃を持ち出して上司の面前で自らの手首を切るそぶりに及び、警察官が臨場する事態となりました。

被告は、原告を諭旨解雇とし、退職願の提出を勧告しましたが、原告が応じなかったため懲戒解雇としました。さらに後日、予備的に普通解雇しました。

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部下に一つひとつ、仕事の指示命令を出せば、短期的には生産が上がったり、業績がアップしたりすることになるでしょう。ただし、これが続けば、部下は指示命令されるのが当たり前と思ってしまい、自分に課せられた仕事が終了すると、次の指示が出るまで、何も...
21/05/2026

部下に一つひとつ、仕事の指示命令を出せば、短期的には生産が上がったり、業績がアップしたりすることになるでしょう。ただし、これが続けば、部下は指示命令されるのが当たり前と思ってしまい、自分に課せられた仕事が終了すると、次の指示が出るまで、何もせずにいるか、その都度、上司に指示を仰ぎに来ることになります。

このスタイル(指示命令型)でマネジメントを行うには、上司、経営者は現場に張り付きになり、部下のことを常に監視し、指示命令を出し続けなければなりません。そうなると、営業中は指示を出すことで手いっぱいになり、自身が本来やらなければならない仕事に手が付けられなくなります。結果、仕事がたまってしまい残業になったり、休日返上で残務処理をしなければならなくなります。

また、指示命令型のマネジメントを行う上司、経営者は、自分の言ったとおりに部下が動くことを求めるがゆえ、仕事のやり方や進め方にも自分と同じ方法を用いることを求めます。異なるやり方で業務を進めようとすれば、それを指摘して修正を命じます。

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近年、退職代行を利用して会社を辞める人が増加しています。退職代行とは、本人に代わって退職の意思を会社に伝え、その後の手続きを請け負うサービスで、専門の代行業者もあります。利用が広がっている背景には「辞めたいと言い出せない職場環境」や「引き止...
19/05/2026

近年、退職代行を利用して会社を辞める人が増加しています。退職代行とは、本人に代わって退職の意思を会社に伝え、その後の手続きを請け負うサービスで、専門の代行業者もあります。利用が広がっている背景には「辞めたいと言い出せない職場環境」や「引き止めへの不安」、さらには人間関係や精神的な負担など、さまざまな要因があります。

こうした中、退職代行の在り方そのものが問われる出来事も起きています。一部の業者では、弁護士でないにもかかわらず交渉に関与したり(弁護士もしくは労働組合しか交渉できない)、弁護士への紹介をめぐる問題が指摘されたりするなど、違法性が顕在化しました。その影響もあり、代行業者の中には「交渉可能」といった表現を見直したり、事業を撤退する動きも見られます。

一方で、退職代行のニーズ自体は一定数存在しており、サービスそのものがなくなることは考えにくいでしょう。今回は、突然退職代行から連絡があった事例をもとに、管理職としてどのように対応すべきかを考えます。

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Aさんは出かける用事があったため、Bさんに「赤ちゃんをみておいて」とお願いしました。Bさんは承諾し、Aさんはお出かけに。用事が済んでAさんが戻ると、赤ちゃんは泣いています。どうやらおなかがすいている様子。「見ておいてといったのに!」Aさんは...
14/05/2026

Aさんは出かける用事があったため、Bさんに「赤ちゃんをみておいて」とお願いしました。Bさんは承諾し、Aさんはお出かけに。用事が済んでAさんが戻ると、赤ちゃんは泣いています。どうやらおなかがすいている様子。「見ておいてといったのに!」AさんはBさんに問いますが、Bさんの返事は「見ておいてと言われたから見ていたのに……」。今日はそういうお話です。

「最近の若い人は、挨拶がなっていない」
「チャットで済む話なのに、いつも電話してくる」
「あの人はちょっと配慮が足りないよね」

職場では時折こんな会話があるかもしれません。どれもほんの些細な違和感と言ってしまえばそれまでですが、多くの人が一度は経験したことがありますよね。もしかしたら、「マナーの良し悪し」の話にも映りますが、実際には別の問題の可能性があります。

・自分で気を付けていること、相手に求めること

2026年3月に実施したイーアイデム会員アンケートでは、ビジネスマナーについて日頃「自分で気を付けていること」と「相手に求めること」をきいた結果をまとめています(いずれも最大3つまで)。いずれも「挨拶」「時間を守る」「話し方、聴き方」が上位に来ていて、自分にも相手にも共通して必要であると考える人が多いようです(2026年3月イーアイデム会員対象アンケート結果)。

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・賃上げの原資を作るには?前回、労働分配率という指標を使って、賃上げができない背景には「粗利に対して人件費が、すでに上限近くに達している」という構造的な問題があることをお伝えしました。では、その構造を変えるにはどうすればよいのでしょうか?答...
12/05/2026

・賃上げの原資を作るには?

前回、労働分配率という指標を使って、賃上げができない背景には「粗利に対して人件費が、すでに上限近くに達している」という構造的な問題があることをお伝えしました。では、その構造を変えるにはどうすればよいのでしょうか?

答えはシンプルです。人件費の分母にあたる「粗利」を増やすことです。人件費を削らずに労働分配率を下げるには、粗利そのものを大きくするしかありません。「賃上げの原資をどう作るか?」という問いは、突き詰めれば「どうやって粗利を増やすか?」という問いと同義になります。

粗利を増やす道は、大きく2つあります。ひとつは「値上げ(価格転嫁)」、もうひとつは「生産性向上」です。この2つは性質がまったく異なり、自社の状況によって「どちらが有効か?」も変わってきます。人事担当者がこの違いを理解しておくことは、経営者との賃金に関する議論において、非常に重要な意味を持ちます。

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「費用はどのくらいですか?」「相場を教えていただけますか?」これは研修に関するお客様からのお問い合わせで、よくある質問です。お金のことは気になるところですし、大切なところだと思います。民間シンクタンクの産労総合研究所が発表した「2025年度...
07/05/2026

「費用はどのくらいですか?」
「相場を教えていただけますか?」
これは研修に関するお客様からのお問い合わせで、よくある質問です。お金のことは気になるところですし、大切なところだと思います。

民間シンクタンクの産労総合研究所が発表した「2025年度教育研修費用の実態調査」によると、2024年度の従業員1人あたりの平均研修費用は3万6,036円で、前年比1,430円増でした(回答企業159社)。企業規模別では、1,000人以上/3万9,553円(前回調査4万1,050円)、300~999人/3万6,195円(同3万2,268円)、299人以下/3万1,788円(同3万1,087円)となっています。

また、厚生労働省発表の2024年度「能力開発基本調査」では、教育訓練費用(OFF-JT費用や自己啓発支援費用)を支出した企業は54.9%(前回比0.3ポイント増)でした(調査対象7,454社/有効回答率57.2%)。労働者1人当たりのOFF-JT費用は平均1.5万円(前回比横ばい)、自己啓発支援費用は平均0.4万円(前回から0.1万円増)となっています(いずれも2023年度実績)。

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