パーソル総合研究所

パーソル総合研究所 パーソル総研 パーソル総研のWEBサイトと連動して、最新のレポートをお届けしたり、企業の人事担当者や組織のリーダーの方に役立つトピックスをご案内いたします。

人事担当者様や組織のリーダーの方と交流し、意見を交換することで、
これからの"はたらく"について一緒に考え、学んでいきましょう。
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07/08/2026

📚夏の読書に
✅職場の対話はなぜすれ違うのか
職場に広がる“対話の時代”。
人的資本経営や1on1の浸透で対話は必須となる一方、現場では「何を話せばいいのかわからない」「1on1も、結局、業務の話ばかりで効率が悪い」など、「対話疲れ」「対話離れ」が起きています。

対話に対するモヤモヤを、心理学や社会学などの知見、著者のデータに基づいて整理。私たちが無意識に持つ「コミュニケーション観」を「5つの型(モード)」として紹介し、見えない前提のすれ違いを明らかにしていきます。

前半の講義編で理解を深め、後半の実践編で現場で試せる工夫や“効くツボ”を提案。「じゃあ、どうすればいいか」という新たな視点を見つけていくためのすべてのビジネスパーソンに捧げる、一冊です。

小林 祐児 著
光文社 発行
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✅定年前後のキャリア戦略 データで読み解く60代社員のリアル
働き続ける60代社員の「お金」「時間」「やりがい」を徹底調査。

30年、40年、それ以上にもわたる会社員生活。60歳以降もなぜ働くのか、どう働くのか。
お金のためか、惰性か、それともやりがい?今の会社で再雇用、転職、それともフリーランス?

渦中の60代はもちろん、「明日はわが身」の50代にとっても、人生後半戦における「働くこと」との向き合い方を考えるうえで欠かせない一冊です。

藤井 薫 著
中央公論新社 発行
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✅学びをやめない生き方入門
著者である中原淳教授、パーソル総合研究所、ベネッセ教育総合研究所は、共同研究として、9,600名を対象に国内最大級の調査を実施。調査結果では、「学びをやめない大人ほど幸せである」という仮説が裏付けられました。
では、どうすれば仕事や家庭で忙しい大人が、学び続けられるのでしょうか。

その具体的な方法論について、共同研究で明らかになった「仕事で活躍しながら、学びを続けている大人の共通点」をもとに探っていきます。
「学びたいのに、いまは学べていない」「学びたいけれど、どうすればいいかわからない」と悩んでいる方も、本書を読み終える頃には、学びのハードルがぐっと下がり、明日から一歩を踏み出す勇気が湧いてくるはずです。ぜひご一読ください。

中原 淳、パーソル総合研究所、ベネッセ教育総合研究所 著
テオリア 発行、フォレスト出版 発売

07/08/2026

社員が学ばない職場は、何が足りないのか?学びが活性化するカギとは
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学びが活性化しにくい職場の特徴
・学んでも周囲に共有しない
・上司自身が学ぶ姿を見せていない
・他者と一緒に学ぶ経験がほとんどない
こうした状態が続くと
・個人の学習意欲が高まりにくい
・学びが職場の中で広がりにくい
・組織として学び続ける状態が定着しにくい
学びが活性化するカギ
・上司自身が学ぶ姿を見せる
・「個人任せ」の施策だけでなく、組織レベルで学びを設計する
・人と学ぶ「コミュニティ・ラーニング」の機会を増やす
研修やe-learningを増やすだけで終わらせず、
社員同士が学び合う組織をどうつくるか。そのヒントを解説します。👇

06/08/2026

若手の2人に1人は、管理職になりたくない。企業が見直すべき職場の空気とは?
 ̄V ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
若手の管理職意向の実態
・若手社員の約5割が、管理職になりたくないと考えている
・積極的に管理職になりたい若手は、3人に1人にとどまる
・特に女性、子どもなし、中小企業で働く若手で意向が低い
若手が管理職に前向きになりにくい背景
・最大の理由は「責任が重すぎる」こと
・若手には、管理職の「大変さ」が強く見えやすい
・一方で、実際の管理職が感じている「やりがい」は十分に伝わっていない
管理職意向を高める職場の条件
・上の人にも言いたいことが言える、自由闊達な職場であること
・上司にプライベートな話もできるほど、関係性に親密さがあること
・管理職の大変さだけでなく、やりがいも伝わるコミュニケーションがあること
若手が管理職を避ける理由を本人の問題だけにせず、
職場の空気や世代間コミュニケーションを見直すヒントを解説します。👇

05/08/2026

社員が知人を紹介したがらないのはなぜ?リファラル採用を機能させるための打ち手とは
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リファラル採用の実態
・正社員で「今の勤務先を家族や友人に勧めたい」と答えた人は4割未満
・人手不足が深刻な業界ほど、勤務先を他者に推奨する意識が低い傾向がある
社員が勤務先を勧めたくなる要素
・最も強く影響するのは、会社全体への満足感
・次いで重要なのは、直属上司への満足や職場の人間関係の良さ
・評価も無関係ではないが、上司との信頼関係や会社全体への満足感ほどの影響は大きくない
リファラル採用を機能させるための打ち手
・上司との信頼関係や、職場の人間関係を改善する
・成長実感やキャリア支援の機会を広げる
・評価制度の透明性と納得感を高める
採用施策だけでリファラルを増やそうとするのではなく、
社員が自社を勧めたくなる職場づくりの視点を解説します。👇

04/08/2026

AIを入れても成果が出ない組織と、出る組織の違いとは?
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AI環境で成果が出る組織には、共通する特徴があります。
それは、次の3つです。
・新しい仕事やテーマを受け止める「変化の受け皿」がある
・判断が滞りやすいテーマを決める「意思決定の場」がある
・部門をまたいで動ける「部門間連携」がある
こうした要素が高い組織ほど、
・業務標準化
・生産性
・ビジネス変革
の成果が高くなっています。
一方で、こうした要素が弱い組織では、
進捗管理や交渉・調整が現場上司に集中しやすくなります。
AI導入をツールの話で終わらせず、
成果につながる組織の動き方をどう設計するか。そのヒントを解説します。👇

戦略人事はなぜ進まないのか人事部に必要なのは「経営課題を人材課題・組織課題へ翻訳する力」 ̄V ̄ ̄ ̄ ̄ ̄経営課題が「ヒト」の問題へと大きくシフトする中、人事部には経営戦略の実現を支える戦略人事への転換が求められています。しかし、パーソル総合研...
31/07/2026

戦略人事はなぜ進まないのか
人事部に必要なのは「経営課題を人材課題・組織課題へ翻訳する力」
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経営課題が「ヒト」の問題へと大きくシフトする中、人事部には経営戦略の実現を支える戦略人事への転換が求められています。
しかし、パーソル総合研究所が実施した調査からは、人事部の役割が依然として採用・評価・制度運営などの実務にとどまり、経営戦略や事業課題への関与が十分に進んでいない実態が見えてきました。

戦略人事が進まない理由
・事業部門とのコミュニケーション不足
・人事部門としてのビジョンや目的の曖昧さ
・経営課題を人材戦略に落とし込む企画構想力の不足

戦略人事に必要なこと
・人事部が自らの役割と目的を明確にする
・人材データを経営判断に活用できる体制を整える
・経営の未来を人と組織の未来へと描き直す力を持つ

人事部が企業価値の向上に貢献する真の経営パートナーへ進化するための方向性を考察しました。

30/07/2026

"📣「人事部トレンド定量調査2026」を発表
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トピックス
🔸経営・人事の課題と人事部の実態
└経営課題は人材確保・育成・DX対応に集中
└人事課題はエンゲージメント・配置・離職防止が上位
└2021年比で、人事課題は「定着・活躍支援」へシフト
└人事部門の関与は採用・評価など実務領域に偏っている
└人事部の内部課題は、専門性不足・人員不足・守り重視にある
└「人事部の戦略的パフォーマンス」は、売上高・利益率とも関係している
└戦略的パフォーマンスの高さは、職務・処遇・キャリア・働き方の整備と関連
└「人事部の戦略的パフォーマンス」向上に必要な5つの要素
└企画構想力・部門間連携・共通ビジョンの不足が阻害要因

🔶人事領域のトレンド1:AI普及とその影響
└AI活用企業は「デジタル人材の増員」、「一般事務の削減」を見込む
└人事部内でAIを日常活用する企業は約4割にとどまる
└人事領域のAI活用では、リスク対策とリテラシー向上が課題

🔶人事領域のトレンド2:賃上げ
└賃上げ実施・予定する企業は7割超に拡大
└賃上げ判断は業績重視から、物価・人材確保重視へ"

【ニュースリリース】「人事部トレンド定量調査2026」を発表人事課題の重心は2021年調査から人材の「定着・活躍支援」へシフト経営課題では、人材確保・育成、DX・AI活用など「人材と組織の変革」が上位人事部が経営戦略へ関与する企業では、売上...
30/07/2026

【ニュースリリース】
「人事部トレンド定量調査2026」を発表
人事課題の重心は2021年調査から人材の「定着・活躍支援」へシフト
経営課題では、人材確保・育成、DX・AI活用など「人材と組織の変革」が上位
人事部が経営戦略へ関与する企業では、売上高・利益率が増加した割合が高い傾向
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人事課題の重心は既存人材の「定着・活躍支援」へシフトしていることが分かりました。一方、人事部の多くが人員・専門性不足に悩み、経営戦略やDX推進といった「攻め」の領域に十分関与できていない実態も明らかになりました。また、人事部が経営戦略へ関与する企業ほど売上高・利益率が増加する傾向がみられ、こうした戦略人事の実現には、「処遇の市場化」や「職務範囲の脱・属人化」など5つの要素(5 Essentials )が重要であることが分かりました。

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冷めた職場に、もう一度「熱」を取り戻すには?令和の働き方改革を考える ̄V ̄ ̄ ̄ ̄ ̄働き方改革の推進によって、残業時間は減少し、睡眠時間は増加しました。さらに、バーンアウト(燃え尽き症候群)の低減や、人生満足度の向上も確認されています。一方で...
29/07/2026

冷めた職場に、もう一度「熱」を取り戻すには?
令和の働き方改革を考える
 ̄V ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
働き方改革の推進によって、残業時間は減少し、睡眠時間は増加しました。
さらに、バーンアウト(燃え尽き症候群)の低減や、人生満足度の向上も確認されています。

一方で、働くことへの関心や学びへの意欲、仕事への没入感、新しいことに挑戦する機会は、総じて弱まりつつあります。
残業削減や業務達成への圧力が強まる中で、上司が部下を細かく管理するマイクロマネジメントに傾く傾向も見られます。
こうした環境では、部下が自ら考え、判断し、試行錯誤しながら仕事を進める経験を積みにくくなっています。

これは単に、「職場の雰囲気が寂しくなった」「昔の職場は熱かった」といった感傷論で片づけてよい問題ではありません。
仕事への関心や挑戦意欲が弱まり、部下が試行錯誤する機会を持てなければ、企業は将来を担う人材を育てることができなくなってしまいます。

働く時間を短くすることは重要です。
しかしその過程で、仕事の意味を共有する対話や、本人が考え抜くための余白まで削ぎ落とされているのだとすれば、働き方改革は次の段階へ進む必要があります。

コラムでは、働き方改革による副作用を乗り越えるための処方箋を提示します。
目指すべきは、過去の長時間労働に戻ることではありません。
限られた労働時間の中で、仕事に意味を見いだし、深く没入し、一歩先の課題に挑める「熱い職場」をいかにつくるか。
そこが、これからの焦点です。

その成長実感は本物かマイクロマネジメントで広がる、部下の「成長錯覚」 ̄V ̄ ̄ ̄ ̄ ̄働き方改革が進むプロセスにおいて、上司が部下に対して「マイクロマネジメント」を行う傾向が強まっています。上司からマイクロマネジメントを受けた際、自分で考える余...
28/07/2026

その成長実感は本物か
マイクロマネジメントで広がる、部下の「成長錯覚」
 ̄V ̄ ̄ ̄ ̄ ̄
働き方改革が進むプロセスにおいて、上司が部下に対して「マイクロマネジメント」を行う傾向が強まっています。

上司からマイクロマネジメントを受けた際、自分で考える余地が奪われ、主体的に働きづらくなると感じる人も少なくないはずです。
しかし、マイクロマネジメントされる部下ほど、自身の成長を実感する割合が高い結果になりました。
その一方で、マイクロマネジメントを行っている上司ほど、「部下をうまく育成できていない」と感じる傾向にあることも分かりました。

部下は「成長している」と感じる一方で、上司は「育っていない」と感じている。
この認識のズレは、現代の職場における人材育成の在り方を考える上で非常に示唆に富んでいます。
上司の細かな管理によって成果を出した経験を、部下が自律的な成長と誤って捉えてしまう現象を「成長錯覚」と呼び、本人の成長実感と組織の実態との間に生じるギャップについて考察しました👇

住所

豊洲三丁目2番20号 豊洲フロント7階
Minato, Tokyo
135-0061

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