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Servitalent es una empresa de headhunter. Te ayudamos a encontrar al talento que necesitas en tu empresa, esté donde esté.

Tenemos cobertura nacional ya que estamos ubicados en Madrid, Vigo, Valencia, Sevilla y Bilbao. Formamos parte de la red NPAWorldwide, proporcionándonos una cobertura internacional para nuestros servicios de reclutamiento, selección e interim management, en más de 50 países alrededor del mundo.

Somos tu partner global con ejecución local.

22/10/2026

Cada ingeniero con habilitación de seguridad que pierdes frente a una startup no se fue por dinero. Se fue porque subiste el sueldo tarde, sin saber si el sueldo era realmente el problema.

💰 La industria de defensa paga ya de media más de 80.000 euros brutos al año, más del doble que el sector servicios (Observatorio Industrial del Metal 2026). Es una media del sector, no el sueldo de un puesto concreto, y varía mucho según rol y antigüedad. Seguir subiendo la banda salarial no te hace más competitivo, te hace parecerte más a todos los que ya están subiendo lo mismo.

⚡ La startup que te lo quita no compite con tu sueldo. Compite con tu lentitud: cierra una ronda y mueve el fijo en semanas, tú necesitas un comité para aprobar un ajuste.

🎯 Lo que de verdad retiene es otra cosa: saber, con datos específicos del sector, dónde estás realmente por debajo, y mover ahí primas de programa, formación en tecnologías de doble uso y condiciones que ninguna startup puede igualar.

Subir sueldos sin ese dato es apostar, confiando en que esta vez alcance.

20/10/2026

Nuestro partner Prosfy ha analizado 10,3 millones de ofertas de empleo en 40 países este trimestre. España aparece en el puesto 30 de 40 en salario medio: 27.273 $.*

Italia está en el puesto 9, con 47.273 $. Alemania en el 11, con 46.091 $. Países Bajos en el 12, con 44.909 $.

España compite por los mismos perfiles técnicos, especializados o directivos que esas economías, pagando un tercio menos.

Eso no es falta de talento. Es falta de competitividad salarial, y se nota en vacantes que tardan meses en cerrarse y en equipos que acaban formando a gente que luego se va a la competencia de fuera. 🏭

*Dato agregado por país, todas las categorías y niveles. Fuente: Prosfy, Informe salarial Q4 2026.

15/10/2026

Imagina la llamada: un auditor te pregunta cómo verificaste al director financiero que fichasteis hace dos años. Y la respuesta que das es "lo recuerdo bien", no un informe fechado y firmado.

En banca, sanidad e industria esa conversación ya no es hipotética. Verificar la trayectoria de un directivo antes de contratarlo dejó de ser cosa de RRHH. Es una pieza más de gobierno corporativo, con nombre y apellido de quien responde si algo falla.

Cada sector pide algo distinto:
🏦 En finanzas, que demuestres que la persona no estaba inhabilitada para dirigir y que no hay conflictos de interés sin declarar.
🏥 En sanidad, que la titulación siga vigente y habilite exactamente para ese puesto, no solo que figure en el currículum.
🏭 En industria, que no arrastre antecedentes en seguridad o litigios que pongan en juego las certificaciones que tus propios clientes te exigen.

Lo caro no es hacer la verificación. Es descubrir, el día que algo sale mal, que no hay ningún rastro de haberla hecho.

Si mañana os preguntan cómo comprobasteis a vuestro último fichaje directivo, ¿tenéis la respuesta en un informe o en la memoria de alguien?

14/10/2026

Tres puestos de ingeniería sin cubrir durante casi un año. Candidatos que se interesaban, pasaban dos entrevistas, y desaparecían en la fase de la oferta.

El equipo de RRHH estaba convencido de que el problema era el mercado: poco talento disponible, mucha competencia. Nadie se planteaba que el problema pudiera estar en la propia oferta, porque lo que pagaban llevaba años siendo "lo normal" para esos puestos.

📊 Cuando revisamos la estructura salarial completa de mandos intermedios y dirección, no solo esas tres vacantes, apareció un patrón que nadie había visto trabajando puesto a puesto: varias familias de perfiles llevaban tiempo por debajo de mercado, mientras otras se habían quedado por encima sin que nadie lo hubiera decidido así.

🧩 Con ese mapa completo, dejaron de competir con los datos de hace tres años. Ajustaron primero donde urgía, y por primera vez tuvieron un marco común para las próximas contrataciones, en vez de improvisar cada vez que se abría una vacante.

✅ Los tres puestos se cerraron en las semanas siguientes. La escasez de talento en el mercado seguía igual. Lo que cambió fue lo que la empresa sabía sobre su propia posición en él.

¿Alguna vez habéis dado por hecho que una vacante no se cierra por el mercado, y resultó ser la banda salarial?

08/10/2026

El comunicado de una operación internacional sale el mismo día en los dos países. Accionistas informados, equipos presentados, sinergias cuantificadas en la nota de prensa. Dieciocho meses después, la integración real sigue atascada.

Una encuesta de Accenture a más de 400 directivos de Europa y Estados Unidos confirma lo que ya se intuye.

❌ Más de 7 de cada 10 reconocen que estas operaciones son más complejas que las domésticas.
❌ Solo un 30% logra una integración operativa realmente satisfactoria.

El equipo local sigue con su agenda operativa de siempre. El de la matriz dirige a distancia, sin estar sobre el terreno. Nadie tiene, desde el primer día, el mandato exclusivo de que la integración funcione. 🧩

Hemos visto qué cambia eso: un interim manager con mandato de integración desde el cierre de la operación, sin vínculos con ninguno de los dos equipos y sin una carrera propia que gestionar dentro de la empresa resultante. Las decisiones de consolidación se toman en semanas, no en trimestres, y los equipos locales tienen un interlocutor único en lugar de instrucciones contradictorias.

Las empresas que gestionan bien sus operaciones internacionales no tienen menos fricción que las demás. Tienen a alguien, desde el primer día, cuyo único trabajo es resolverla. ✅

01/10/2026

Una cadena de suministro se reordena en un trimestre. 🌍 Una decisión tecnológica ya no admite margen de prueba. El comité de dirección que tiene que responder sigue siendo el mismo de hace tres años.

Valorar a un comité mirando al pasado es fácil: los resultados del último ejercicio, la ejecución del plan anterior, la relación con el equipo. Todo eso ya se ve.

Valorar si ese mismo comité puede con el reto que viene es una pregunta distinta. Casi nadie se para a hacerla hasta que el mercado la hace por ellos. ⏱️

Un Executive Assessment cambia el objeto de esa pregunta: de si lo ha hecho bien hasta ahora, a si puede hacerlo con lo que viene.

Reforzar a tiempo cuesta mucho menos que corregir tarde 😎

24/09/2026

Un comité de dirección con una silla vacía sigue funcionando. Las reuniones se celebran igual. Alguien asume lo urgente de forma interina. Las funciones se reparten. Y por eso es tan fácil subestimar lo que esa vacante está costando de verdad.

El coste real está en lo que sigue haciéndose con menos criterio: decisiones que se toman sin la mirada que falta en la mesa, proyectos que avanzan más despacio porque quien los lidera interinamente ya tenía su propia función, y una señal que el resto de la organización lee con claridad aunque nadie la verbalice.

Ese coste tiene tres componentes reales, aunque ninguno aparezca en el informe financiero.

1️⃣ El tiempo de búsqueda. Cada semana que pasa entre la decisión de cubrir y la incorporación real se traduce en decisiones postergadas. Y casi nadie fija un plazo máximo antes de empezar.

2️⃣ El coste de oportunidad. Negociaciones, proyectos y decisiones estratégicas que dependían de esa posición y no avanzan al ritmo que deberían.

3️⃣ El riesgo añadido. Decisiones que sí se toman, pero con menos criterio del que tendría un comité completo. Algo que solo se descubre meses después, cuando ya es tarde para corregirlo con facilidad.

Tres preguntas que cualquier comité puede responder con honestidad: qué decisiones llevan semanas esperando, cuánto tiempo extra dedica cada miembro a cubrir esa función, y qué riesgo se ha asumido en las últimas decisiones importantes por no contar con esa mirada específica.

Las respuestas no darán una cifra exacta, pero sí una magnitud suficiente para cambiar la urgencia con la que se aborda la búsqueda.

17/09/2026

Alemania. Francia. Reino Unido. Ese orden no cambia casi nunca cuando un comité de dirección español necesita un directivo internacional.

El motivo es simple. Idioma, marco legal y cultura de negociación ya conocidos por experiencias pasadas. Menos fricción percibida.

Pero el mapa productivo europeo lleva tiempo moviéndose hacia otro sitio. Y seguir mirando siempre al mismo triángulo tiene tres facturas que casi nunca se calculan juntas.

➡️ Semanas de más con el puesto vacante, mientras la búsqueda insiste en un mercado saturado.
➡️ Un salario de incorporación inflado, porque el proceso se libró en el país más caro y más disputado de la lista.
➡️ Candidaturas de nivel real que nunca llegaron a la mesa, porque nadie buscó donde estaban.

Buscar fuera del triángulo conocido suena a más marcos legales que dominar y más riesgo añadido. En la práctica no lo es. Quien coordina la búsqueda se apoya en quien ya conoce cada uno de esos mercados, y es esa red la que absorbe la complejidad, no el cliente. Así lo hacemos nosotros.

El triángulo de siempre sigue teniendo directivos excelentes. Ya no es el único sitio donde están.

15/09/2026

Un comité de dirección de una biotecnológica de más de 250 empleados nos hizo una pregunta directa: ¿en qué necesita mejorar cada directivo antes de que la empresa siga creciendo? 📊

Aplicamos un Executive Assessment 360º a todo el comité: cuestionario psicométrico, contraste con superiores, pares y equipo, e informe individual con las brechas concretas de cada perfil frente al puesto que ocupa.

El informe no se queda en la fotografía actual. Señala los puntos exactos sobre los que cada directivo necesita trabajar, y marca la hoja de ruta de desarrollo para los próximos meses. 🎯

La fecha de la próxima evaluación ya está fijada: dentro de tres años. El resto depende de lo que hagan con el informe. ✅

08/09/2026

Un grupo industrial estaba cerrando la compra de una planta de un competidor más pequeño. Todo el foco puesto en balances, maquinaria, cartera de clientes. Nadie había mirado todavía al equipo directivo que iba a quedarse dirigiendo esa planta después de la firma. 🤔

Hicimos una due diligence del equipo directivo antes de cerrar la operación: quién tomaba de verdad las decisiones importantes, quién sostenía el conocimiento crítico que no estaba en ningún manual, y si ese equipo encajaba con la cultura que iba a imponer el comprador, y tenía las competencias necesarias para sostener la operación tras el cambio.

➡️ Encontramos que el responsable de producción, quien realmente hacía funcionar la línea, no encajaba con la cultura que el comprador quería instaurar en la planta.
➡️ Y que dos mandos intermedios no tenían las competencias necesarias para asumir el nivel de exigencia que iba a pedir la nueva propiedad, algo que nadie del comprador había detectado hasta entonces.

Con esa información, la negociación cambió: se incluyeron acuerdos de fidelización específicos antes de firmar, no después de perder a quien hacía funcionar la planta.

Comprar una empresa sin evaluar a quien la dirige es comprar una fotografía del negocio de hoy, sin ninguna garantía sobre cómo va a funcionar dentro de seis meses.

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