03/09/2026
أشطر واحد في الفريق… مش دايمًا أنسب واحد يديره.
وده مش تقليل من الشخص، بالعكس.
أحيانًا بنرقي أفضل Performer لأن المنطق بيقول:
فاهم الشغل.
خبرته قوية.
وحقق Results ممتازة.
لكن بعد الترقية بنكتشف إن الوظيفة الجديدة محتاجة منه حاجة مختلفة تمامًا.
الـExpert كان مسؤول عن شغله هو.
الـManager بقى مسؤول إن ناس تانية تنجح معاه.
وده فرق كبير.
أبحاث منشورة عن Peter Principle وLeader Role Transition بتوضح إن الأداء الفردي القوي لا يضمن وحده النجاح في الإدارة، وإن الانتقال للقيادة مش مجرد تعلم كام Skill.
الشخص محتاج يتعلم دوره الجديد، يغيّر طريقة تفكيره من “أنا اللي أنجز” إلى “الفريق لازم ينجز”، وكمان يبني علاقته الجديدة مع الفريق كقائد.
وعشان كده أحيانًا Manager جديد يرجع وقت الضغط يعمل كل حاجة بنفسه.
مش شرط لأنه مش عايز يفوض.
ممكن لأنه ببساطة ده الدور اللي كان شاطر فيه وواثق فيه لسنين.
وهنا قبل ما نقول:
“محتاج Leadership Training”
ممكن نسأل الأول:
هل دوره الجديد واضح؟
هل عنده أدوات Coaching وFeedback؟
هل فيه Manager Support؟
هل المشكلة Skill أصلًا… ولا Transition؟
وده جوهر طريقتنا في Business Hub Solutions:
نفهم الـGap الأول، وبعدها نختار التدخل المناسب.
لأن الترقية مش مجرد لقب جديد.
الترقية الناجحة محتاجة Transition ناجح.
إنت شايف إيه أهم حاجة لازم الشركة تعملها مع أول Promotion للـManagement؟
Highlight ⊕
