Talent Mill

Talent Mill MEIE LEIAME. LÄBI TULEMUSLIKU SIHTOTSINGU. Talent Mill on 10 aastase globaalse värbamiskogemusega ettevõte – meil on laiapõhjaline talentide võrgustik.

Oleme spetsialiseerunud spetsialistide sihtotsingule.

Kui palju mõjutab meid tegelikult keskkond, kus me töötame?Käin Tallinnas võimalikult harva. Eile oli üks n-ö pealinna p...
27/08/2026

Kui palju mõjutab meid tegelikult keskkond, kus me töötame?

Käin Tallinnas võimalikult harva. Eile oli üks n-ö pealinna päev.
Käisin Swedbanki uues kontoris Arteri majas ja tabasin end mõttelt – kui oluline on ikkagi see ruum, kus me iga päev oma tööd teeme.

Alustame juba 28. korruse imelisest panoraamvaatest Tallinnale. Selline vaade paneb korraks lihtsalt seisma ja hetke nautima. Eile oli selleks ka imeliselt vaikne ja ilus ilm.

Aga veel rohkem jäi mulle silma see, kui läbimõeldud võib üks töökeskkond olla. Ruumid, kus saad keskenduda või kolleegiga maha istuda ja rääkida. Võimalused ennast tööpäeva jooksul liigutada. Valgus, materjalid, mööbel – ja need kõige väiksemad detailid, mida võib-olla esmapilgul ei märkagi.
Kõik tundub olevat läbi mõeldud. Ja siis veel kord läbi mõeldud.

Mina töötan igapäevaselt peamiselt kodukontoris. Mulle meeldib selle vabadus, vaikus ja võimalus oma päeva ise kujundada.
Aga seal ringi vaadates tekkis korraks tunne:
Kui äge on ikka ka kontoris tööd teha, kui kontor on loodud nii, et sa päriselt tahad sinna tulla.

See pani mind mõtlema, et töökeskkond ei ole lihtsalt laud, tool ja arvuti.
See on osa sellest, kuidas inimene ennast tööl tunneb. Hästi loodud töökeskkond annab inimesele ka ühe vaikse sõnumi: sinu heaolule on siin mõeldud.
Kas mul on siin hea olla?
Kas ma saan keskenduda?
Kas mul on võimalus kolleegidega päriselt kokku saada ja suhelda?
Kas see keskkond annab mulle energiat või võtab seda?

Me räägime palju paindlikust tööst, kodukontorist ja sellest, mitu päeva peaks inimene kontoris käima. Aga võib-olla tasub vahel küsida hoopis:
Milline peab olema kontor, et inimene tahaks sinna tulla?

Swedbanki uut kontorit vaadates sain sellele küsimusele päris hea vastuse.
Ja mina, veendunud kodukontoris töötaja, mõtlesin 28. korrusel Tallinna panoraami vaadates:
Siin võiks küll ühe tööpäeva teha. 🙂
Aitäh, Terje Sosi Swedbankist, et külla kutsusid ning maja tiiru jaoks aega võtsid🤗

Kui juht vaikib, täidavad tühimiku hirm ja oletused.Kuulen värbajana sageli lugusid sellest, mida inimesed oma juhtidele...
26/08/2026

Kui juht vaikib, täidavad tühimiku hirm ja oletused.

Kuulen värbajana sageli lugusid sellest, mida inimesed oma juhtidele öelda ei julge. Lugusid sellest, kuidas juhi oskus või oskamatus mõjutab töötaja töösooritust, enesehinnangut ja vaimset tervist.

Paraku ei jää töömured tööle. Need tulevad inimesega koju kaasa ning mõjutavad und, lähisuhteid ja elu tervikuna.

Kui ettevõttes toimuvad muudatused ja struktuure tehakse ümber, mõjutab see nii neid, kes peavad lahkuma, kui ka neid, kes jäävad. Allesjääjate töökoormus võib suureneda ning teadmatus tuleviku ees ei kao ka nende jaoks.

Suhtlesin hiljuti ühe endise kolleegiga, kes rääkis, et ümberkorralduste tõttu tuleb talle aina tööd juurde. Oma juhiga ei julge ta sellest rääkida, sest kardab, et ausus võib tähendada endale augu kaevamist. Ta on mõelnud ka lahkumisele, kuid praegusel tööturul ei pruugi uue töö leidmine olla lihtne. Nii teeb ta järjest rohkem tööd oma vaba aja arvelt ega näe olukorrast väljapääsu.

Sellistes olukordades muutub eriti oluliseks juhi oskus muutusi juhtida ning tagada aus ja järjepidev suhtlus. Olen kogenud, et mõnikord valivad juhid vaikimise. Võib-olla loodetakse, et kui midagi kindlat öelda ei ole, on parem üldse mitte rääkida.

Ümberkorralduste ajal ei saa juht alati kogu infot jagada ning vahel ei ole ka temal veel kõiki vastuseid. Kuid ka siis saab selgitada, mida teatakse, mis on veel lahtine ja millal on oodata järgmist infot.

Kui ametlikku infot ei ole, hakkavad tühimikku täitma oletused ja hirmud - kas minu töökoht jääb alles, kui palju ülesandeid mulle veel lisandub ja kas juhiga rääkimine seab mind ohtu?

Sellises teadmatuses on raske keskenduda ja head tööd teha. Kui inimesed ei saa avatult probleemidest rääkida, jõuab oluline info juhini liiga hilja. Tagajärjeks võivad olla kurnatus, eksimused ja töölt lahkumine.
Juhil ei pea olema kõiki vastuseid. Vahel piisab sellest, kui ta ütleb ausalt:
„Seda me praegu teame.“
„Sellele küsimusele ei ole meil veel vastust.“

Info jagamisest üksi siiski ei piisa. Juht peab olema valmis kuulama ja võtma töötaja muret tõsiselt – ilma et inimene peaks kartma aususe tagajärgi.
Seda nimetatakse psühholoogiliseks turvalisuseks. Lihtsalt öeldes tähendab see, et inimene julgeb rääkida probleemidest, kartmata, et ausus pöördub tema enda vastu.
Kui töökoormus on liiga suur, tuleb koos üle vaadata prioriteedid: mis peab saama tehtud või millest saab loobuda.

Juht ei saa vastutada iga töötaja vaimse tervise eest. Küll aga vastutab ta töökeskkonna ja suhtluskultuuri loomise eest.

Hea juhtimine ei tähenda ainult tulemuste saavutamist. See tähendab ka oskust olla inimestega ausalt kontaktis siis, kui olukord on ebamugav ja tulevik ebakindel.

Keerulisel ajal ei vaja töötajad juhilt täiuslikke vastuseid. Nad vajavad ausust, järjepidevat infot ja teadmist, et võivad oma murest rääkida. Just nii säilib usaldus ka siis, kui tulevik on ebakindel.

Kas sinul on kogemus juhiga, kes oskas keerulisel ajal inimestega kontakti säilitada?

Miks pöördub headhunter just sinu poole?Olen märganud, et minu, kui headhunteri kiri tekitab inimestes sageli küsimusi j...
23/07/2026

Miks pöördub headhunter just sinu poole?

Olen märganud, et minu, kui headhunteri kiri tekitab inimestes sageli küsimusi ja üks peamine neist on:

"Miks just mina?"

Aastate jooksul olen kogenud, et selle küsimuse taga on enamasti siiras üllatus ja huvi. Inimene ei otsi uut tööd ega pea ennast tingimata silmapaistvaks kandidaadiks (enamasti on see nii, on ka erandeid).

Ettevõtte jaoks algab edukas sihtotsing ühest hästi läbimõeldud kontaktist. Selle eelduseks on ettevõtte vajaduste ja inimese tugevuste põhjalik mõistmine – mitte kandidaatide massiline kontakteerimine. Alles siis saab sündida kohtumine, millest võidavad mõlemad pooled.

Tegelikkuses ei ole sihtotsing juhus. Paljud arvavad, et headhunter saadab sama kirja sadadele spetsialistidele. Enne esimest kontakti on aga tehtud põhjalik analüüs ettevõtte vajadustest, kaardistatud turg ning hinnatud, millise kogemusega ja milliste isikuomadustega inimene võiks sellesse rolli kõige paremini sobida.

Kui headhunter sinuga ühendust võtab, ei tähenda see automaatselt, et peaksid töökohta vahetama. Sageli tähendab see hoopis seda, et keegi on märganud sinu sobivat töökogemust, saavutusi või professionaalset mainet.

Headhunter ei vali inimesi ainult ametinimetuse või LinkedIni profiili põhjal. Väga sageli jõuavad õigete inimesteni soovitused koostööpartneritelt, juhtidelt ja kolleegidelt. See tähendab, et sinu professionaalne maine kujuneb igapäevases töös – ka siis, kui sa ise uut väljakutset ei otsi.

Headhunter ei otsi ainult inimest, kes vastab töökuulutuses toodud tingimustele. Põhjaliku sihtotsingu eesmärk on leida inimene, kelle kogemus, tugevused ja väärtused sobivad ettevõtte vajadustega ning kes saab uues rollis päriselt väärtust luua.

Oma töös olen õppinud, et inimesed ei vaheta töökohta enamasti ainult parema palga pärast. Nad on valmis astuma järgmise sammu siis, kui uus võimalus pakub suuremat tähendust, arengut ja on kooskõlas nende väärtustega.

Ei ole määrav, kas otsid uut tööd. Olulisem võib olla see, et sinu kogemus, väärtused või juhtimisstiil sobivad just sellele ettevõttele ja otsitava profiiliga. Seetõttu soovitan headhunteriga lihtsalt vestelda. Mitte sellepärast, et peaksid pakkumise ilmtingimata vastu võtma. Vaid sellepärast, et selline vestlus aitab sul paremini mõista oma väärtust tööturul, laiendada võrgustikku ning vahel ka kinnitada endale, et oled õigel karjääriteel.

Oma töös olen kogenud, et ka siis, kui inimene otsustab pakkumisest loobuda, sünnib sageli midagi väärtuslikku – uus kontakt, usalduslik suhe või võimalus, mis võib avaneda alles aasta või paari pärast. Pädev headhunter hoiab sinu karjääril silma peal.

Headhunteri kiri ei ole alati kutse töökohta vahetada. Vahel on see kinnitus, et sinu töö, kogemus ja professionaalne maine on jõudnud inimesteni, kes oskavad seda märgata.

Kas sinuga on kunagi headhunter ühendust võtnud? Kuidas sina sellesse suhtud?

Juhtimise ja värbamise teemal leiad rohkem mõtteainet Talent Mill blogist https://lnkd.in/g6ScVdzT

Sügise parimad värbamisotsused sünnivad suvelHiljuti ütles üks juht mulle:„Praegu me ei värba. Uut inimest oleks meil va...
08/07/2026

Sügise parimad värbamisotsused sünnivad suvel

Hiljuti ütles üks juht mulle:
„Praegu me ei värba. Uut inimest oleks meil vaja septembris.“

Küsisin vastu:
„Miks te siis septembrini ootate?“

See küsimus pani korraks mõtlema suvest ja juhtimisotsustest.

Olen värbamise ja personalijuhtimise valdkonnas töötanud üle 20 aasta ning olen märganud, et kõige paremad värbamisotsused sünnivad harva kiirustades. Need sünnivad siis, kui ettevõttel on olnud aega mõelda. Ja seda aega annab just suvi.

Suvi ei ole värbamises paus

Paljud ettevõtted lükkavad värbamise sügisesse, sest inimesed on puhkusel ja tundub, et "praegu ei ole õige aeg". Minu kogemus ütleb vastupidist. Suvi on parim aeg valmistuda. Mitte ainult selleks, et leida õige inimene, vaid et mõista, millist inimest organisatsioon tegelikult vajab.

Olen oma töös kogenud, et kõige keerulisem ei ole enamasti inimese leidmine. Kõige keerulisem on sõnastada, keda ettevõte päriselt vajab ja miks. Just siin näen ma kõige sagedamini, kuidas hästi ette valmistatud värbamine aitab vältida kiirustades tehtud otsuseid ja nende hilisemat hinda.

Tulemuslik värbamine algab enne töökuulutust

Enne kui kuulutus avalikuks läheb, tasub juhil korraks peatuda ja küsida:
• Milliseid tulemusi ootame uuelt töötajalt?
• Millist inimest meie meeskond täna tegelikult vajab?
• Miks peaks tugev kandidaat valima just meie ettevõtte?

Just nendele küsimustele vastamine määrab sageli selle, kas ettevõte leiab lihtsalt uue töötaja või inimese, kes loob väärtust veel aastaid hiljem.

Parimad kandidaadid ei oota septembrit

Sageli arvatakse, et sügisel on tööturul rohkem liikumist. Tegelikult annavad suvised puhkused inimestele võimaluse korraks aeg maha võtta ja mõelda, kas nende praegune töö pakub endiselt tähendust ja arenguvõimalusi. Kas ma tahan peale puhkust tööle tagasi minna?

Paljud head juhid ja spetsialistid ei otsi aktiivselt uut tööd. Aga nad on avatumad heale vestlusele. Just seepärast on suvi hea aeg alustada diskreetset sihtotsingut ja luua kontakte enne, kui sügisene kiire tööperiood taas hoo sisse võtab.

Pädev värbamispartner aitab teha paremaid värbamisotsuseid

Sageli arvatakse, et värbaja peamine ülesanne on leida kandidaate. Minu jaoks algab töö palju varem. Hea värbamispartner aitab juhil läbi mõelda, millist inimest ettevõte tegelikult vajab, ning hinnata, kes suudab selles rollis kõige paremini õnnestuda – nii täna kui ka tulevikus.

Mõnikord jõuame koos järelduseni, et ettevõte ei vaja uut töötajat. Piisab sellest, kui olemasolevad rollid ja vastutus jagatakse ümber või sõnastatakse ootused selgemalt. Ka see on teadlik ja hea värbamisotsus.

Sügis algab juba täna

Kui tead juba täna, et sügisel võib tekkida vajadus uue inimese järele, on just praegu õige aeg ettevalmistustega alustada. Kiirustades võib värbamine täita vaba ametikoha. Läbimõeldud värbamine aitab aga leida inimese, kes loob väärtust veel aastaid hiljem.

Hea värbamine ei tähenda õigel ajal töökuulutuse avaldamist.
Hea värbamine tähendab õigel ajal õigete küsimuste esitamist.

Kas sinu ettevõttes on sügisesed värbamisvajadused juba läbi mõeldud või jäävad need septembrisse?

Vaata ka Talent Mill uuendatud lehte ja loe inimeste värbamise ja valiku teemalist blogi https://talentmill.ee/

Noored ei õpi töökultuuri koolis. Nad õpivad seda tööandjate juures.Need mõtted tekkisid, kui olin ära kuulanud ühe noor...
01/07/2026

Noored ei õpi töökultuuri koolis. Nad õpivad seda tööandjate juures.

Need mõtted tekkisid, kui olin ära kuulanud ühe noore loo - kui suur on tööandja mõju noorele tema esimese töökogemuse kujundamisel.

Suvi on aeg, mil paljud noored soovivad saada oma esimese töökogemuse. Kuigi ajutistele suvetöökohtadele on soovijaid rohkem kui võimalusi, tasub igal tööandjal meeles pidada, et iga noor, kes ettevõttesse tööle tuleb, viib sealt kaasa midagi enamat kui töötasu.

Olen värbajana kohanud palju inimesi, kes mäletavad oma esimest töökohta veel aastaid hiljem. Mitte esimese palga pärast, vaid sellepärast, kuidas juht või kolleeg neid tundma pani.

Ta viib kaasa kogemuse sellest, milline on tööelu, kuidas juhid inimesi kohtlevad ja kas kokkulepetest peetakse kinni. See kogemus kujundab ka ettevõtte tööandja mainet.

Suvetöötaja ei ole lihtsalt lisakätepaar

Noore jaoks on suvine töö sageli esimene kokkupuude tööeluga. See, kuidas teda vastu võetakse, juhendatakse ja koheldakse, mõjutab tema enesekindlust ja vastutustunnet.

Lugupidamine väljendub ka selles, kuidas töö on korraldatud.
Kui noorele on öeldud, et tal on tööpäev, peaks ta saama sellele kindel olla. Vahetult enne tööpäeva ei peaks saabuma sõnum, et teda polegi enam vaja või et töö algab mitmeid tunde hiljem. Ka noor planeerib oma aega ning väärib sama lugupidavat suhtumist nagu iga teine töötaja.

Mõnikord piisab ühest juhist, kes võtab viis minutit, et selgitada, miks midagi tehakse, või ütleb päeva lõpus: „Aitäh, tegid head tööd.“ Need hetked võivad jääda meelde kauemaks kui suvine töötasu.

Kust noored õpivad töökultuuri?

Sageli kuuleme, et noortel puuduvad tööharjumused või nad ei oska võtta vastutust.

Aga kus nad peaksid seda õppima?

Esimene töökoht on sageli koht, kus noor õpib, mida tähendab õigeks ajaks kohale jõudmine, kokkulepetest kinnipidamine, kolleegidega arvestamine, tagasiside vastuvõtmine ja oma töö eest vastutamine.
Kui juht peab kokkulepetest kinni, planeerib tööd läbimõeldult, suhtleb lugupidavalt ja väärtustab noore panust, õpib ka noor, et selline ongi hea töökultuur.

Töökultuuri õpetatakse läbi tegude ja eeskuju.

Iga juht on kellelegi esimene juht

Me räägime palju sellest, kui keeruline on leida häid inimesi. Samal ajal kujundame me igal suvel järgmise põlvkonna suhtumist tööellu.
Mõne noore jaoks on suvetöö juhendaja tema esimene juht. Just selle põhjal kujuneb arusaam sellest, milline juhtimine on normaalne ja mida võib juhilt oodata.

Tööandja maine sünnib igapäevastes tegudes

Tänane suvetöötaja võib mõne aasta pärast kandideerida sinu ettevõttesse tagasi. Temast võib saada klient, koostööpartner või inimene, kes soovitab sinu ettevõtet teistele.

Seetõttu tasub igal juhil küsida endalt kaks küsimust.

Kas meie ettevõte on koht, kuhu see noor sooviks ühel päeval tagasi tulla – töötaja, kliendi või koostööpartnerina?

Ja veel olulisem.
Mida meie ettevõte noortele õpetab?
Noori õpetab iga tööandja.

Küsimus ei ole selles, kas sinu ettevõte õpetab. Küsimus on selles, mida ta õpetab.

Kõige kallim värbamisotsus on vale valikÜks vale värbamisotsus võib ettevõttele maksta rohkem kui kogu põhjalik värbamis...
10/06/2026

Kõige kallim värbamisotsus on vale valik

Üks vale värbamisotsus võib ettevõttele maksta rohkem kui kogu põhjalik värbamisprotsess.

Värbamise kõige kallim osa ei ole alati töökuulutus ega teenuse hind. Sageli on selleks juhi ja personalijuhi aeg ning vale otsuse tagajärg.

Ühe inimese leidmine võib tähendada kümneid kui mitte sadu CV-sid, mitut vestlusringi, tagasiside andmist, taustauuringut ja pidevat koordineerimist. Kui mõne kuu pärast selgub, et valitud inimene ei sobi rolli, meeskonda või ettevõtte kultuuriga, algab kogu protsess uuesti.

Olen töötanud värbamise ja personalijuhtimise valdkonnas üle 20 aasta. Selle aja jooksul olen näinud palju häid värbamisotsuseid, aga ka neid, mis on ettevõttele väga kalliks maksma läinud.

Minu kogemus ütleb, et tänase värbamise suurim probleem ei ole kandidaatide puudus. Sageli on kandidaate palju, kuid nende seas ei ole inimest, kellel oleks korraga vajalik kogemus, õige motivatsioon ja sobivus meeskonnaga.

Värbamise eest vastutaja ei vaja rohkem CV-sid. Ta vajab kindlamat otsust.

Värbamise eest vastutava inimese õlul on sageli mitu ootust korraga: täita ametikoht kiiresti, hoida juhid protsessiga kaasas, pakkuda kandidaatidele head kogemust ja teha võimalikult õige valik.

Minu töö on täpsustada otsitav profiil, kaardistada turg, jõuda sobivate inimesteni ning hinnata nende kogemust, motivatsiooni, ootusi ja sobivust rolli ning ettevõtte juhtimiskultuuriga. Nii jõuab juhi lauale väike ja sisuline valik, mitte lihtsalt rohkem CV-sid.

Väline värbaja ei võta vastutust ära. Ta aitab infole ja faktidele tuginedes teha parema otsuse.

Kõige sobivam kandidaat ei pruugi ise kandideerida

Paljud tugevad juhid ja spetsialistid ei otsi aktiivselt uut tööd, kuid võivad olla valmis uut võimalust kaaluma, kui nendega võetakse ühendust personaalselt ja usaldusväärselt.

Sihtotsing aitab jõuda inimesteni, kelleni tavapärase töökuulutusega sageli ei jõuta.

Hea värbamine algab enne kandidaatide otsimist

Mõnikord ei ole takistus kandidaatide vähesus, vaid ebaselge või liiga lai ametiprofiil.

Enne otsingu alustamist aitan juhil või personalijuhil läbi mõelda, millised nõuded on päriselt vältimatud, milles saab olla paindlik ning kas vastutus, palk ja ootused on turuga kooskõlas.

Aus turu tagasiside aitab vältida mitmekuulist protsessi, mis ei vii tulemuseni.

Vale värbamisotsus mõjutab rohkem kui üht inimest

Vale inimese värbamise hind ei piirdu tema töötasuga. Selle sisse kuuluvad värbamisele, sisseelamisele ja väljaõppele kulunud aeg, juhi ja meeskonna tähelepanu, tegemata või valesti tehtud töö ning mõnikord ka mõju klientidele ja meeskonna motivatsioonile.

Professionaalne värbaja oskab küsida õigeid küsimusi, märgata vastustes vastuolusid ning eristada tegelikku motivatsiooni hästi ette valmistatud eneseesitlusest.

Minu taust personalijuhtimises, värbamises ja inimeste käitumismustrite sügavamas mõistmises terapeudina aitab mul hinnata kandidaadi tugevusi, võimalikke riskikohti ja sobivust konkreetse organisatsiooni juhtimiskultuuriga.

Millal tasub väline värbaja kaasata?

Välise värbaja kasutamine on põhjendatud siis, kui roll on ettevõtte jaoks oluline, sobivaid inimesi ei ole aktiivsete tööotsijate seas, varasem otsing ei ole tulemust toonud, otsing peab olema konfidentsiaalne või vale valiku mõju oleks väga suur.

Sellises olukorras pakub professionaalne värbaja enamat kui lisakäsi: oskust teha täpsem otsing, märgata riske ja anda otsustamiseks sisuline hinnang.

Kallis ei ole mitte põhjalik värbamine vaid kiirustades värvatud vale inimene.

Kui vajad sügiseks meeskonda uusi inimesi, on suvi hea aeg otsinguga alustada. Olen värbajana sinu kõrval, et õiged inimesed õigeks ajaks leida.

Kirjuta ja arutame: [email protected]

Värbasin ta 12 aastat tagasi. Ta töötab seal siiani. Miks?Hiljuti vestlesin inimesega, kelle värbasin rahvusvahelisse et...
04/06/2026

Värbasin ta 12 aastat tagasi. Ta töötab seal siiani. Miks?

Hiljuti vestlesin inimesega, kelle värbasin rahvusvahelisse ettevõttesse 12 aastat tagasi – siis, kui alustasin oma ettevõttega Talent Mill. Uurisin temalt, mis on teda hoidnud kõik need aastad samas organisatsioonis?

See rahvusvaheline värbamisprojekt on mulle eredalt meelde jäänud. Kandidaat oli pärit teiselt poolt maakera ning jõudis minu töölauale Läti kaudu, kuna tema abikaasa on lätlanna. Tema ekspertsus oli seotud väga spetsiifilise valdkonnaga – kosmosetehnoloogiaga. See tähendas, et lisaks rahvusvahelisele sihtotsingule pidin hindama, kas tema kogemus, teadmised ja mõtteviis vastavad kliendi ootustele ning kas tegemist on kandidaadiga, kes suudab selles rollis pikaajaliselt edu saavutada.

12 aastat hiljem on see inimene endiselt samas ettevõttes.

Värbajana ei juhtu just sageli, et saad rohkem kui kümme aastat hiljem oma töö tulemusele tagasi vaadata - nii pikad töösuhted on täna pigem erand.

Kõige olulisemaks peab ta ettevõtte inimlikku suhtumist. Organisatsioon ei piirdu ainult tavapäraste tööandja kohustustega, vaid püüab päriselt oma inimesi toetada ja neist hoolida. Just empaatia ja inimlikkus on olnud peamised põhjused, miks ta on otsustanud jääda. Tean, et selles ettevõttes on siiani juhid, kes peavad inimeste arengut ja heaolu sama oluliseks kui tulemusi.

Olulist rolli mängib ka valdkond ise – info- ja kommunikatsioonitehnoloogia. Ta näeb, et tema töö on endiselt tähendusrikas ning sellel on mõju ühiskonnale laiemalt. Lisaks on ettevõte pakkunud talle võimalusi õppida, areneda ja võtta vastu uusi väljakutseid.

Kui küsisin, mida ta oma tööandja juures kõige rohkem väärtustab, tõi ta välja vastutuse võtmise ja läbipaistvuse. Tema sõnul ei ole ettevõte alati olnud muutuste elluviimisel kõige kiirem, kuid oluline on see, et vigasid tunnistatakse ning nendest õpitakse. Soov muutuda ja paremaks saada on organisatsioonis päriselt olemas.

Ka täna motiveerib teda kirg oma töö vastu ja ta näeb enda jaoks arenguvõimalusi ning kogeb, et tema panust väärtustatakse.
Sellised lood näitavad, kui oluline on lisaks oskustele hinnata ka inimese motivatsiooni, väärtusi ja sobivust organisatsioonikultuuriga. Just need tegurid mõjutavad kõige rohkem töötajate hoidmist ja pikaajalist edu.

Just selliste lugude pärast usun, et värbamine on palju enamat kui CV-de ja ametikirjelduste kokkuviimine. Hea värbamispartner aitab leida inimese, kes sobib nii rolli, meeskonda kui ka organisatsioonikultuuri.
Värbajana pani see vestlus mind taas tõdema - põhjalik ja teadlik värbamine ühendab inimese ja organisatsiooni viisil, mis loob väärtust mõlemale poolele ka aastate pärast.

12 aastat hiljem on see lugu eelkõige mulle endale meeldetuletuseks, et kõige tulemuslikumad ja rõõmupakkuvad värbamised sünnivad siis, kui oskad hinnata nii inimest kui ka organisatsiooni tervikuna.

Kui p**k on sinu kõige pikem töösuhe? Mis motiveeris sind pikalt ettevõttesse panustama?

Kuulen tihti murelikke lugusid töökiusust. See on valus teema ja tegelikult on see probleem palju suurem, kui pealtnäha ...
09/04/2026

Kuulen tihti murelikke lugusid töökiusust. See on valus teema ja tegelikult on see probleem palju suurem, kui pealtnäha paistab.

On suur õnn, kui organisatsioonis on inimesi nagu Ülo Vooglaiu juttudes vanaisa – keegi, kes märkab ja julgeb sekkuda. Kuid veelgi imelisem on see, kui organisatsiooni eesotsas on juht nagu üks tõeline koolidirektor antud jutus: inimene, kes mõistab, et tema tähtsaim ülesanne on seista iga töötaja au ja väärikuse eest.

Töökoht peaks olema paik, kus meid väärtustatakse, mitte kus me peame end kaitsma.
Märkame üksteist ja seda, mis töökohal toimub! 🤍

Esimestes klassides meeldis mulle üle kõige matemaatika. Tore oli ülesandeid lahendada, aga veel toredam oli ülesandeid koostada. Viiendas klassis teadsin, et no matemaatika on lihtne ja kerge, et tean palju rohkem, kui nad üldse arvata oskavad.

Ja siis juhtus, et õpetaja kutsus mind klassi ette, tahvli juurde, kirjutas kriidiga: „ 3 x 2 =” ning küsis: „ Kumb nendest arvudest on korrutaja ja kumb korrutatav?” Ühmasin, et sellel ei ole mingit tähtsust, et see on ükskõik.
Siis juhtus midagi ennekuulmatut. Õpetaja vihastas, lõi laia käega vastu lauda ja haaras teise käega oma tagumiku alumisest osast kinni. Kui ta rusikasse surutud käe ära võttis, tõstis ta selle minu nina alla ja käratas: „Ükskõik on siis, kui sa lased omale pihku ja nuusutad seda ühest või teisest otsast!” Kõik naersid.

Võtsin oma koti ja kõndisin klassist välja, kooli taha kogunemiskohta, ja otsustasin, et rohkem ma sellesse majja oma jalga ei tõsta. Varsti ilmusid ka sõbrad kohale ja tegime ühise otsuse: „ Aitab! Nüüd on sellel kõigel lõpp!”
Järgmisel hommikul kogunesime ühe klassivenna juurde ja pidasime pikalt aru, kuidas edasi elada. Ühed soovitasid, et lähme metsavendade juurde metsa, kust meid keegi enam ei leia. Teine osa arvas, et sinna meid ei võeta ja pole mõtet proovidagi. Lõpuks otsustasime kolida oma toiduvarud, relvad, laskemoona, kilbid ja muu varustuse linna taha, vanasse vedurisse, mida „sussiks” kutsuti.

Panime katlale tule alla, teepoti tulele, kartulid ja kaalikad küpsema ning hakkasime mõnusaid jutte rääkima. Iga jutu algus ja tegelased pidid olema võetud mingist raamatust, aga edasi tuli võimalikult rohkem endal juurde mõelda. Kõik rääkisid selliseid seiklusi, et kuulajad hoidsid vahepeal hinge kinni. Mõned rääkisid, et neil olevat kananahk mitu korda peal käinud ja ilmselt olid ka juuksed vahepeal turri tõusnud.
Õhtu jõudis iga päev kätte ootamatult. Lahku minna polnud kahju, sest järgmisel hommikul oli ette nähtud alustada sealt, kus jutt eelmisel päeval pooleli jäi.

Kahjuks läksid ilmad jahedaks ja vedur ei pidanud tuult. Jutud said otsa ja süda hakkas ka veidi valutama. Osa poisse jäi omadega vahele, pandi popi tegemise eest koduaresti ja sokutati siis kooli tagasi. Lõpuks jäime naabripoisi Velloga kahekesi.

Ühel päeval oli juhtunud õnnetus: emale oli tulnud õpetaja vastu ja küsinud, et kas ma hakkan juba paranema, et mis haigus see on, mis nii kaua kestab... Ema polnud haigusest kuulnudki ja ehmatas vist kõvasti, sest kogu õhtu ta aina vaatas lakke, või aknast õue, aga ei saanud ühtki sõna suust välja. Lõpuks hakkas nutma ja siis läks ka minu süda haledaks. Seletasin ära, mis oli juhtunud ja teatasin, et kooli ma enam ei lähe ja selle õpetajaga ma enam ei räägi.

Aeg oli hiline, aga asi tõsine ja ema läks öösel oma isa juurde arutama, mida poisiga ette võtta. Hommikul tuli vanaisa ja rääkis, kuidas ükskord, ilmasõja ajal, kui ta tsaari sõjaväes oli, olevat üks ohvitser hakanud teda ja teisi Saaremaa mehi kiusama. Nad olid küll kaua kannatanud, aga kui ta hakkas solvama, olid nad teatanud otse kindralile, et sellise närakaga nad koos edasi ei sõdi. Samal päeval oli kiusaja saadetud eesliinile lahingusse ja tast jäi järele ainult mälestus, seegi halb.

Vanaisa kiitis, et meelekindlust peab mehel olema. Vanaisa ütles, et mehe au ei või haavata mitte keegi, mitte kunagi ja... läks minema.
Hiljem selgus, et vanaisa oli läinud mitte koju, vaid kooli ja küsinud direktorilt, kas mehel peab olema meelekindlust ja kas mees võib lasta oma au haavata. Kooli direktor olevat öelnud, et mees peab olema nagu terasvedru: ajutiselt järele andma, aga mitte murduma, aga au haavata ei lase öige eesti mees mette kunagi mette kuskil.
Seepeale olevat vanaisa direktorilt küsinud, mida siis teha, kui ühte meest on koolis siiski südamepõhjani solvatud.
Koolidirektor olevat öelnud, et süüdlane peab saama oma karistuse ja küsinud kohe, et kes niiviisi tegi. Vanaisa olevat ära rääkinud, mis juhtus ja õpetaja, kes arvas, et ta võib klassis teha, mida heaks arvab, lasti lahti.

Mõni päev hiljem tuli koolidirektor meile koju, vabandas kooli nimel, ütles, et tal on väga kahju, et nii läks, lubas, et edaspidi nii ei juhtu, ja käskis esmaspäeval kooli ilmuda.

Vanaisa ütles paar nädalat hiljem, kui koos puid lõhkusime: „Enamasti veereb eluvanker, nagu oleks ölitatud. Mönikord kiilub kinni. Siis peavad mehed üksteisele appi minema.”

Loe rohkem lugusid Ülo vanaisast ja Ülost endast vanaisa rollis: https://vooglaid.org/toode/vanaisa-uued-lood/

Veebruar on hea juhtimise kuu. Kas oled kunagi mõelnud, kuidas on mõni inimene jõudnud juhirolli, kuhu ta kuidagi ei sob...
19/02/2026

Veebruar on hea juhtimise kuu. Kas oled kunagi mõelnud, kuidas on mõni inimene jõudnud juhirolli, kuhu ta kuidagi ei sobi?

Siin on üks selgitus.

Organisatsioonipsühholoog Tomas Chamorro-Premuzic on uurinud, miks nii paljud juhid osutuvad ebakompetentseteks. Tema sõnum on otsekohene:
küsimus ei ole niivõrd selles, miks on naisjuhte vähe, vaid miks jõuab nii palju ebakompetentseid mehi juhtivatele kohtadele.
Tema uuringud toovad välja kolm peamist põhjust:
🔹 Enesekindlust peetakse ekslikult pädevuseks.
Enesekindel inimene võib jätta kompetentse mulje — isegi siis, kui tegelikud oskused seda ei toeta.
🔹 Karisma pimestab.
Särav esinemine haarab tähelepanu, kuid parimad juhid on sageli märksa tagasihoidlikumad ja tasakaalukamad.
🔹 Nartsissism mõjub võluvalt.
Inimesed, kes armastavad iseennast ja oma „suurt visiooni“, tõmbavad kaasa ka teisi — ka siis, kui neil puudub juhtimiseks vajalik sisuline võimekus.

Kuidas vältida ebakompetentsete juhtide esiletõusu?
✔ Hinda õigeid omadusi.
Juhi töö kvaliteedi määravad pädevus, tagasihoidlikkus ja ausameelsus — mitte valjuhäälne eneseväljendus ega liialdatud enesekindlus.
✔ Ära usalda ainult kõhutunnet.
Intuitsioon võib olla petlik. Süsteemne hindamine aitab teha paremaid otsuseid kui esmamulje.

Huvitav fakt: suurem osa uuringutest näitab, et just naised saavad keskmiselt kõrgemaid tulemusi pädevuse, tagasihoidlikkuse ja aususe mõõtmisel.

Mõttekoht nii juhtidele kui personalijuhtidele:
Milliste omaduste põhjal sina juhte värbad? Milliste omaduste alusel teie organisatsioonis juhte edutatakse? Kas te hindate päriselt neid omadusi, mis tagavad juhtimise kõrge kvaliteedi — või neid, mis lihtsalt jätavad vestlustel hea mulje?



https://ideas.ted.com/why-do-so-many-incompetent-men-become-leaders-and-what-can-we-do-about-it/?fbclid=IwY2xjawQDx1BleHRuA2FlbQIxMABicmlkETFpMk1JS0pQQXJTSXh5VlRBc3J0YwZhcHBfaWQQMjIyMDM5MTc4ODIwMDg5MgABHvoYbzofxYlyoF0nLhQ8K5HBKUD18RZXhLWNndYgqCaB1uidvI-8tqre6WIQ_aem_v9asUQzQi1J5ld6XO-ibMQ

If we want to improve the competence level of people in leadership positions, we need to improve our own competence for judging and selecting them, especially when they are men, says organizational…

Kas oled naisjuht ja sinus on tahtmine päriselt midagi muuta? Kui jah, siis siin on info sinule - arenguprogramm, mida j...
17/02/2026

Kas oled naisjuht ja sinus on tahtmine päriselt midagi muuta? Kui jah, siis siin on info sinule - arenguprogramm, mida juhivad kogenud koolitajad ja praktikud. Inimesed, kes on ise organisatsioonides edukalt inimesi juhtinud ja muutusi elluviinud!

See on väärt võimalus!


Eesti tippjuhtide järelkasvu pink ei ole p**k ja paraku on seal naisjuhtide osakaal veel piinlikult väike.

Organisatsioonid seisavad üha sagedamini silmitsi küsimusega: kust tulevad järgmised juhatuse liikmed? Oma majast ei kasva piisavalt järelkasvu ja ka turult ei leia alati valmis tippjuhte.

Miks?

Sest järelkasvu kasvatamine ei juhtu iseenesest. Seda peaksid teadlikult looma tänased tippjuhid – aga nende kalendrid on täis strateegiat, kliente, koostööpartnereid, avalikku esindamist ja oma meeskondade juhtimist. Sageli jääb kõige olulisem – järgmise põlvkonna juhtide teadlik kujundamine – tagaplaanile.

Kui suudame tuua rohkem naisi tippjuhtidena esile ja toetada neid järgmise sammu tegemisel, laieneb ka tuleviku juhatuse liikmete ring.

Miks just naisjuhtidele suunatud arenguprogramm?

Kas selline keskkond on „igavam“ kui segaseltskonna networking? Vastupidi. See on sageli ausam, avatum ja julgem. Turvaline ruum ei tähenda mugavust – see tähendab sügavamaid vestlusi ja päris samme edasi.

Nagu esimese programmi käivitamisel ütles üks meestippjuht:
„Tegelikult vajavad turvalist ruumi vestluseks nii mehed kui naised.“

„Fööniks“ ei ole padjaklubi.
See on arenguprogramm naistele, kes on valmis mõtlema suuremalt, juhtima teadlikumalt ja astuma järgmise sammu oma karjääris. See on äge ja põnev programm teadlikule naisjuhile kogemuste täiendamiseks tippjuhi teekonnal!

Kui see teema Sind kõnetab või tead kedagi, kelle jaoks see võib olla õige hetk, siis vaata lähemalt.

Address

Tormi 2, Pärnu/Tallinna Kontor Hobujaama 4, Workland
Tallinn

Opening Hours

Monday 09:00 - 17:00
Tuesday 09:00 - 17:00
Wednesday 09:00 - 17:00
Thursday 09:00 - 17:00
Friday 09:00 - 17:00

Telephone

+3725239387

Alerts

Be the first to know and let us send you an email when Talent Mill posts news and promotions. Your email address will not be used for any other purpose, and you can unsubscribe at any time.

Shortcuts

Share