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Connected Minds Cabinet de recrutement aux pratiques solides, inattendues et créatives. Ces leaders, nous les accompagnons dans la durée.

Notre cible: PME, les Sociétés familiales et Scale-up

Nous cherchons des leaders capables de transformer et d'inspirer. Executive Search on Steroids for Scale-Up & Mid-Cap in Belgium. At Connected Minds we have a hyper-focused mindset. This means that we are clear on what we do and even clearer on what we don’t. Our 3 stakeholders, including customers, candidates, and partners, understand this and enjoy the benefits of having a laser-focused team of specialists behind them. We Deliver with Passion and Create Connections
The search is the fundamental core; the candidate fit is the essential essence; delivering Pre-Onboarding Assessment Solution (pOAS) is the differentiator. We focus on Belgium-based appointments only. Large Cap structures are often our best hunting ground. We Go the Extra Mile
We go above and beyond to ensure the best candidate fit, we take advantage of the best psychometry to capture candidate’s drive and potential, we are going even further to offer a Leadership Development program (LDP)

We are a Brussels and Liège based boutique executive search firm Proximity is our soul, our Connected Minds. As our name, Connected Minds, indicates, we connect local organisations with forward-thinking, like-minded executives. Our expertise lies in board and c-level assignments, specializing in board chair and members, CEO, CFO, COO, CHRO, CMO, and CIO, Country Manager, Managing Director, EVP, SVP and VP level roles for Scale-Up & Mid Cap organisations. Large capitalisation structure as a hunting ground. If you require an executive that is geared to move the needle for your business, connect with us to see where we can assist. Our mission is to make you feel the soul of our Connected Minds.

Les CHRO & CEO recrutent eux-mêmes leurs C-Level sur LinkedIn. Est-ce la mort annoncée des chasseurs de têtes ?Je le voi...
13/10/2026

Les CHRO & CEO recrutent eux-mêmes leurs C-Level sur LinkedIn. Est-ce la mort annoncée des chasseurs de têtes ?

Je le vois de plus en plus souvent.

Un post bien tourné, l'autorité naturelle d'un dirigeant qui parle à ses pairs - et les CV affluent.

Inutile de lutter. La tendance est là.

Mais recevoir 400 CV, ce n'est pas recruter. C'est faire entrer des candidats dans la pièce. Le vrai risque se joue après. Au moment de choisir. Puis de faire réussir.

Et sécuriser cette partie-là réclame trois capacités que peu d'organisations ont en interne.

→ Qualifier en profondeur. À ce niveau, tous les finalistes ont les bons codes (plus encore depuis l'arrivée de l'IA). Ce qui les sépare ne se voit pas en deux entretiens. Cela se révèle. Entretien comportemental, psychométrie sérieuse, creuser les "derailers", prise de références.

→ Préparer l'écosystème, pas seulement le candidat. Un C-Level qui arrive, c'est un équilibre qui bouge. Le COMEX se recompose, les pairs se positionnent, l'équipe d'accueil oscille entre attente, espoir et méfiance. Sans ce travail-là, même le meilleur profil se fait rejeter par le système.

→ Onboarder, avant et après la prise de fonction. Cadrer les axes critiques avec le candidat et son futur manager dès la signature, tenir le plan à 100 jours, accompagner les premiers mois. C'est ce continuum-là qui garantit la création de valeur.

C'est là que tout se joue. Dans l'après.

Vous avez 400 CV sur la table et un doute sur ce qui vient après ?

Parlons-en.

45 minutes suffisent pour voir si je peux vous être utile.

PS : Même sur le sourcing, un bon chasseur garde une longueur d'avance. Un post LinkedIn capte ceux qui regardent. Notre métier, c'est d'aller chercher ailleurs - les profils passifs, les écosystèmes sectoriels qu'on ne décrypte qu'à force d'années, les signaux faibles d'un dirigeant prêt à bouger sans le dire encore. Souvent, c'est là que se trouvent les profils qui font la différence.

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Trois profils envoyés le lundi. Réponse du client : trois semaines plus t**d. Candidats encore disponibles : un.Ce scéna...
06/10/2026

Trois profils envoyés le lundi. Réponse du client : trois semaines plus t**d. Candidats encore disponibles : un.

Ce scénario, nous le vivons plus souvent que nous ne voulons l'admettre.

Parfois, c'est un vrai besoin de réflexion. Parfois, c'est de la négligence : un mail lu, jamais traité, un recrutement qui glisse sous l'urgence du jour.

Mais le plus souvent, c'est un problème de collaboration.

→ Le directeur attend l'avis du CEO, qui attend celui du DRH.
→ Personne n'a été clairement désigné pour trancher.
→ Les critères n'ont jamais été alignés, donc chaque profil rouvre le débat sur le poste lui-même.

En face, il y a des dirigeants en poste, souvent convaincus de haute lutte, qui ont engagé du temps et pris un vrai risque de confidentialité. Chaque semaine de silence refroidit leur intérêt et ouvre la porte aux contre-offres comme aux approches concurrentes.

Et notre silence leur dit déjà quelque chose de l’entreprise qu’ils pourraient rejoindre.

Les laisser dans le flou, c’est manquer de considération à leur égard. C’est aussi abîmer la réputation de l’entreprise : un dirigeant qu’on a laissé en suspens s’en souvient. Et il en parle.

Je prends aussi ma part.

Si le cadre est flou au départ, c’est également ma responsabilité. À moi de poser les questions avant que les premiers profils soient présentés.

Alors avant de lancer une recherche, je demande toujours :

→ Qui décide, et qui est consulté.
→ Sous quel délai chaque profil reçoit un retour.
→ Quels engagements nous prenons de part et d’autre pour tenir ce calendrier.
→ Et surtout, le rétro-planning est fixé en début de processus (y compris le moment des rencontres des candidats short listés).

Anticiper, répondre vite, ce n'est pas se précipiter, c’est faire gagner du temps à toutes les parties.

Et c'est respecter ceux qui ont accepté de jouer le jeu. 🙏

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Les meilleurs dirigeants ne sont presque jamais à la recherche d'emploi.Lundi, 16h40. J'appelle une directrice des opéra...
29/09/2026

Les meilleurs dirigeants ne sont presque jamais à la recherche d'emploi.

Lundi, 16h40. J'appelle une directrice des opérations. Onze ans dans la même maison, un COMEX qui l'écoute, une équipe qui la suivrait n'importe où.

Elle décroche entre deux réunions.

« Sébastien, je vous arrête tout de suite. Je suis très bien où je suis. »

Je sais. C’est aussi pour ça que je l’appelle.

Le marché du recrutement ressemble à un iceberg. Au-dessus de la ligne de flottaison : les annonces, les candidatures, les profils « Open to work ». En dessous : des dirigeants engagés, régulièrement sollicités, dont le CV dort dans un dossier depuis des années.

Ce sont, globalement, souvent eux que mes clients veulent recruter.

Mais ils ne prêteront aucune attention à l’annonce.

Mon métier commence là : identifier ces personnes, obtenir leur attention, puis comprendre si un autre projet pourrait avoir du sens pour elles.

Dans ces conversations, l’argent est rarement le premier sujet. On parle d’un mandat plus large, d’un défi à la hauteur de leur expérience, d’une véritable latitude pour agir. Parfois aussi de ce sentiment d’avoir fait le tour, qu’on ne s’est pas encore tout à fait avoué.

Ma directrice des opérations l’a formulé en fin d’appel, presque en passant :

« Ici, tout est construit. Il me reste à entretenir. »

Le mandat que j’avais sur la table consistait justement à tout reconstruire.

On a pris un café. 😊

La suite demande du temps. Plusieurs conversations, parfois plusieurs mois. Il faut comprendre ce que la personne pourrait gagner, mais aussi tout ce qu’elle quitterait : une équipe, une confiance acquise, une place qu’elle a mis des années à construire.

Pour donner envie à quelqu’un de quitter un poste qu’il aime, il faut avoir mieux à lui proposer qu’un poste à pourvoir.

Il faut un projet qui mérite ce qu’il s’apprête à quitter.

PS : Et puis il y a l'exception qui confirme la règle, car peu sont absolues.

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Le nouveau réflexe des entreprises ? Rappeler leur ex. Aux États-Unis, les recrutements dits « boomerang » - un ancien ...
22/09/2026

Le nouveau réflexe des entreprises ? Rappeler leur ex.

Aux États-Unis, les recrutements dits « boomerang » - un ancien collaborateur que l’on réembauche - progressent année après année. En Europe, le phénomène est plus discret, mais je le vois arriver dans mes mandats.

La raison est beaucoup moins romantique qu’il n’y paraît. 😊

Publiez aujourd’hui une annonce pour un poste de direction et vous recevez plusieurs centaines de CV en quelques jours. Tous impeccables. L’IA rédige une lettre irréprochable en quarante secondes, décline un CV en douze versions sectorielles et peut même souffler les réponses pendant l’entretien.

Le problème n’est plus que les mauvais candidats ont l’air bons. C’est que les bons candidats ont exactement le même air que tous les autres.

Le signal s’est noyé dans le bruit.

Alors les entreprises font ce que nous faisons tous lorsque le monde devient illisible : elles retournent vers ce qu’elles connaissent. Et un ancien collaborateur possède une qualité devenue rare : il est lisible.
Voilà l’intérêt.

Et le piège.

Rappeler son ex réduit l’incertitude à l’embauche. Mais augmente le risque de clonage. Une organisation qui ne recrute plus que des personnes déjà testées finit par se reproduire tranquillement. Même culture, mêmes réflexes, mêmes angles morts mais - je vous l’accorde - des gens qui savent déjà où se trouvent les toilettes.

Je ne dis pas qu’il faut renoncer aux recrutements boomerang.

J’ai vu de très beaux retours : des personnes parties chercher ailleurs ce qui leur manquait et revenues avec exactement ce dont leur ancienne entreprise avait besoin. Mais tout l’enjeu est là : réduire l’incertitude sans rétrécir le champ.

Le boomerang est une option. Pas une stratégie de recrutement.

Et parfois, le meilleur moyen de rencontrer la bonne personne est encore de se faire accompagner - surtout lorsqu’on n’a pas déjà son numéro. 😊

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Si vous voulez qu’un chasseur de têtes vous contacte un jour, il y a un préalable dont personne ne parle.Vendredi matin....
10/09/2026

Si vous voulez qu’un chasseur de têtes vous contacte un jour, il y a un préalable dont personne ne parle.

Vendredi matin. Trois heures autour d'une table avec un client qui cherche son VP Sales. On parle du poste, du marché, de son équipe, de ce qui s'est mal passé la dernière fois. Pas un nom prononcé. À ce stade, ce serait prématuré.

Puis j’ouvre LinkedIn Recruiter.

Je tape VP Sales, je coche Belgique, France, Luxembourg & Suisse, je coche Services Professionnels.
10 400 profils.

Et c’est là qu’une partie de la sélection se joue déjà.

Les Growth Architects, les Business Accelerators, les intitulés tellement créatifs qu’ils ne ressemblent plus au métier exercé ont disparu. J'ai tapé vice president sales. La machine cherche uniquement ces mots-là.

Ensuite commence le premier tri.

Quelques secondes par profil.

00:05 - Le titre colle. Mais l'entreprise ne me dit rien et je ne vois pas le secteur. Je passe.

00:10 - Deux fonctions empilées dans le même titre. Je ne sais plus très bien quel est le métier principal. Je passe.

00:15 - Titre, boîte, secteur, ancienneté. Tout tient. Je garde.

00:20 - Je passe.

00:25 - Je passe.

00:30 - Je garde.

Deux heures plus t**d, j’ai ouvert quatre-vingts profils.
Et seulement maintenant, je commence vraiment à lire.

Votre section Infos travaillée un dimanche soir. Vos résultats chiffrés. Cette transformation dont vous êtes fier à juste titre.

Tout cela compte énormément.
C’est même souvent ce qui emporte la décision.
Mais encore faut-il arriver jusque-là.

C’est la distinction que beaucoup de dirigeants oublient.

→ Être visible, c'est être vu. Vous publiez, vous commentez, on vous reconnaît. Beaucoup le font très bien.

→ Être trouvable, c'est apparaître quand quelqu'un vous cherche sans vous connaître. Ça se configure.
J'appelle ça le Candidate SEO.

L'analogie n'est pas parfaite, LinkedIn a ses propres règles, mais l'esprit est le même : on se configure pour être trouvé.

Et pour les fonctions de comité de direction, c’est la porte d’entrée du marché caché.
La plupart des excellents dirigeants que je ne contacte pas n’ont donc pas été recalés.
Je ne les ai tout simplement jamais vus. 😊

J’ai mis à plat les principes du Candidate SEO dans quatre documents très concrets. Commentez « Candidate SEO » et je vous les envoie. Un MP fonctionne aussi très bien.

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Un CV, c'est le générique de fin d'un film. On aimerait surtout lire le scénario du suivant.Et pourtant, c'est bien avec...
01/09/2026

Un CV, c'est le générique de fin d'un film. On aimerait surtout lire le scénario du suivant.

Et pourtant, c'est bien avec ce générique qu'on décide.

On l'épluche ligne par ligne. Douze ans dans le secteur ? Rassurant. Une transformation menée à bien ? Excellent. Trois postes en cinq ans ? Hum. 😏

Tout ça est utile. Mais tout ça est déjà arrivé.

Le CV documente ce qu'une personne a accompli dans un contexte donné, avec des moyens donnés, face à des problèmes qui étaient ceux de l'époque. Il dit assez peu de ce qu'elle sera capable de construire dans un environnement qu'elle ne connaît pas encore.

Et c'est bien là que ça coince.

Parce qu'on recrute des expériences passées pour résoudre des problèmes futurs. Et que les défis de demain ressemblent rarement à ceux d'hier.

Alors on regarde quoi, à la place ?

→ La capacité à apprendre. Pas « être curieux », qui figure sur 90 % des CV. Mais la vitesse réelle à laquelle quelqu'un intègre un système inconnu et se corrige.

→ La capacité à influencer. Un dirigeant sans autorité formelle sur la moitié des gens dont il dépend, ça n'a rien d'exceptionnel. C'est la norme.

→ La capacité à transposer. Prendre ce qui a été appris ailleurs et le faire atterrir ici, sans le plaquer tel quel.

→ La capacité à évoluer. Parce que le mandat qu'on lui confie aujourd'hui ne sera plus tout à fait le même dans dix-huit mois.

Rien de tout cela ne se lit dans un parcours. Ça se révèle. Entretien comportemental, mises en situation, psychométrie sérieuse, prises de références qui creusent vraiment.

Attention, je ne dis pas que l'expérience ne vaut rien. Je place trop de dirigeants chevronnés pour croire ça. Je dis qu'elle raconte d'où vient quelqu'un, pas jusqu'où il peut aller.

Et qu'une organisation ne recrute jamais un passé.

Elle recrute un futur qu'elle n'a pas encore écrit.

PS: La psychologie industrielle a mis des chiffres sur tout ça. Une échelle de validité prédictive qui va de 0 à 1, 85 ans de recherche, et un verdict sans appel sur ce que le CV annonce vraiment de la performance future (ci-dessous)

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𝗫𝗮𝘃𝗶𝗲𝗿 𝗱𝗲𝗴𝗿𝗮𝘂𝗫 m'a tendu son micro quelques minutes. Deux questions ont marqué l'échange.-> La première, celle que les d...
30/08/2026

𝗫𝗮𝘃𝗶𝗲𝗿 𝗱𝗲𝗴𝗿𝗮𝘂𝗫 m'a tendu son micro quelques minutes.

Deux questions ont marqué l'échange.

-> La première, celle que les dirigeants me posent souvent : « Est-il opportun de créer une relation proactive avec un chasseur de têtes ? »

Ma réponse est non. Un chasseur cherche d'abord un mandat, ensuite des noms. Tant qu'il n'a pas le mandat qui vous correspond, le café ne sert à rien. La vraie question n'est pas de rencontrer les chasseurs, mais d'être trouvé au moment exact où ils cherchent.

-> La seconde, en fin d'entretien, résume le cœur du sujet : un dirigeant peut être très visible sur LinkedIn… et absolument introuvable.

Visible et trouvable, ce n'est pas la même chose. Le premier soigne sa communication. Le second soigne sa configuration : les mots exacts qu'un chasseur tape dans sa barre de recherche.

Quand je reçois un mandat de comité de direction, mon équipe et moi balayons des milliers de profils, quelques secondes par profil. Ceux qui remontent ne sont pas nécessairement les meilleurs, ce sont les plus lisibles : fonction, secteur, société, localisation, alignés sur ce qui est recherché.

C'est le Candidate SEO : se référencer pour être trouvé, comme un site se référence dans Google.

Merci Xavier pour l'échange. Le format 15 minutes nous a coupés en plein élan : la suite se travaille.

👉 Et vous : votre profil est-il visible, ou vraiment trouvable ?

PS: Lien vers le Live / podcast en commentaire

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1h47 du matin. Un candidat en pyjama fixe sa we**am et tente de convaincre une IA qu’il ferait un excellent account mana...
25/08/2026

1h47 du matin. Un candidat en pyjama fixe sa we**am et tente de convaincre une IA qu’il ferait un excellent account manager en solutions d’étanchéité industrielle.

Le frigo ronronne.

Le chat traverse le champ.

La machine écoute, transcrit et poursuit l’entretien.

Ce n’est pas une fiction. Chez Ribbon, une plateforme d’entretiens automatisés par IA, près d’un quart des échanges ont lieu entre 22h et 2h du matin. Chez ses clients industriels, 35 %. Et selon Greenhouse, un acteur majeur des logiciels RH, 63 % des candidats interrogés ont déjà vécu ce type d’expérience.

On peut en rire cinq minutes. 😊

Mais cette scène pose une vraie question : jusqu’où peut-on automatiser un recrutement sans automatiser la décision elle-même ?

L’Europe commence à tracer la frontière.

→ Depuis février 2025, il est interdit d’utiliser une IA pour déduire les émotions d’un candidat à partir de sa voix ou de son visage.

→ Depuis août 2026, lorsqu’un candidat interagit directement avec une IA, il doit aussi en être informé.

→ Et à partir de décembre 2027, les systèmes qui filtrent, classent ou évaluent les candidatures entreront dans le régime des IA à haut risque.

Ce n’est pas l’IA que l’Europe interdit. C’est la décision opaque.

Un score ne peut pas devenir une vérité simplement parce qu’il a été produit par une machine.

Cette frontière me paraît saine.

Parce que l’IA peut faire énormément de choses utiles dans mon métier : absorber du volume, organiser un premier échange à minuit, poser les mêmes questions à chacun, repérer des éléments à approfondir.

Mais le vrai travail commence après.

Comprendre pourquoi quelqu’un est parti au bout de neuf mois. Tester une incohérence. Replacer une réponse dans son contexte. Comprendre ce dont l’entreprise a réellement besoin. Et finalement pouvoir dire :

"Je recommande cette personne, et je peux vous expliquer pourquoi".

Je veux une IA qui m’aide à mieux traiter le volume.

Je ne veux pas lui sous-traiter la responsabilité de choisir.



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Un candidat m'a envoyé son QI en pièce jointe.159.Reprenons.Un beau profil postule via mon site pour une fonction de dir...
18/08/2026

Un candidat m'a envoyé son QI en pièce jointe.

159.

Reprenons.

Un beau profil postule via mon site pour une fonction de direction. Entretemps, le poste est pourvu. Il reçoit un refus, automatisé mais nominatif, envoyé pendant mes congés — laisser des candidats sans nouvelles tout un mois d'été, très peu pour moi.

Sa réponse tombe dans l'heure.

Il s'étonne qu'on ose lui écrire avec un ATS. Il regrette le manque de personnalisation. Et il joint, je cite, « quelques attestations du niveau de la personne que vous ne prenez même pas la peine de rencontrer ».

En pièces jointes : deux tests de QI et une évaluation qui le positionne comme haut potentiel.

Conclusion du message : le recrutement est décidément bien malade.

J'ai commencé une réponse cinglante. Je ne l'ai pas envoyée. Trois lignes à la place : « je reviens vers vous à mon retour de congés ».

Sur le fond, il n'a pas tout à fait tort.

Le marché abîme les gens. Une candidature sur deux ne reçoit jamais de réponse, et quand vous avez encaissé ça quinze fois, le seizième accusé de réception vous reste en travers de la gorge.

Il s'est juste trompé de cible, et de méthode.

Je lui ai donc répondu. Longuement. 300 candidatures, 70 profils approchés de manière proactive, 30 entretiens menés. Et un processus déjà refermé * quand la sienne est arrivée. Aucun dédain, aucune négligence : une question de calendrier.

Je lui ai dit aussi que j'assume mes envois automatisés. Une réponse systématique, même automatisée, me paraît plus respectueuse que le silence dans lequel tant de candidatures se perdent.

Quant à son CV, je le garde. Sincèrement. J'ai des mandats pour lesquels il aurait toute sa place, même si les tests de QI n'ont rien ajouté au dossier. 😊

Un conseil gratuit à ceux qui postulent : la porte se rouvre plus souvent qu'on ne le croit. Autant ne pas la claquer soi-même. 🙏

PS : * Shortlist remise 2 semaines en avance. Le client a hésité longuement, non par lenteur, mais parce que les profils étaient d'un niveau rare. Aucun test de QI n'a été requis pour trancher.

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Imaginez le patron de Ryanair nommé directeur du Théâtre National.Semaine 1 : il supprime l’entracte. Vingt minutes de s...
13/08/2026

Imaginez le patron de Ryanair nommé directeur du Théâtre National.

Semaine 1 : il supprime l’entracte. Vingt minutes de siège improductif.
Semaine 2 : il fait payer le vestiaire au poids.
Semaine 3 : il déménage le théâtre à Charleroi et le rebaptise Théâtre National Brussels South. Techniquement, ce n’est pas un mensonge. 😉

Mois 11 : il quitte.

Le conseil conclut qu’il n’avait « pas le fit culturel ».

La caricature fait sourire.

Le mécanisme, beaucoup moins.

Dans les nominations de dirigeants, je le retrouve régulièrement. Au moment de choisir un CEO, le débat se résume souvent à deux profils.

1/ Celui qui connaît les codes, rassure la maison et s’y intégrera naturellement.
2/ Celui qui vient d’ailleurs, bousculera les habitudes et fera bouger les lignes.

C’est une erreur.

Le sujet n’est pas de savoir à quel point un candidat ressemble à l’entreprise. Mais de quel dirigeant elle a besoin pour devenir ce qu’elle a décidé de devenir.

Et cela suppose d’avoir fait le tri avant de recruter.

→ Qu’est-ce qui, dans la culture actuelle, doit rester non négociable ?
→ Qu’est-ce qui freine désormais l’entreprise et doit évoluer ?
→ Qu’est-ce qui n’existe pas encore et devra être construit ?

C’est ce travail que le conseil doit mener avant d’ouvrir la recherche.

Pas pour dessiner le portrait-robot du CEO idéal. Mais pour définir son mandat culturel : ce qu’il devra préserver, faire évoluer et construire.

À partir de là, le « fit » change de sens.

On ne cherche plus quelqu’un qui ressemble à la maison. On cherche quelqu’un capable de préserver ce qui fait sa force et de déplacer ce qui l’empêche d’avancer !

PS : Si pas, il reste la méthode Ryanair. Elle a le mérite d'aller vite. 😊

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